不苦命也不邪惡，使命必達的職場夥伴

案例一
請人資一起加入面試，於是人資進入面試會場。拿到履歷表的當下，人資的表情一陣慘綠，原因是這張履歷表只有基本資料，也就是只有性別、生日以及住址等。其他都空白……..
用人主管開始問:⋯⋯
Q:請問你最後一個工作離職的原因?另外你在公司負責介面設計，可以說明一下你的工作狀況?

案例A:
主管:人資你們要先過濾履歷表，再給用人單位，確認後才可以約面試。
人資:好的，沒有問題。⋯⋯
幾天後
用人單位主管:有幾份履歷表請你們人資約一下。
人資約了面試，也完成面試，面試過程也十分順利。當然之後就是選擇黃道吉日歡天喜地迎新娘。
但是沒想到才沒幾天，就聽到用人單位抱怨了:都不知道人資怎樣選的履歷表，你看產值這麼低，認真又不能當飯吃，要他做個東西連個屁不要說個蛋都沒有。

哀~~人資的位子真的很奇妙，所以與主管和員工之間的關係很微妙。
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主管A:為什麼C員工說我們的規定很多啊?
人資(內心莫名其妙，因為主管你不是很清楚我們的規定嗎?)但是還是婉轉的說:有嗎 ?發生甚麼事?
主管A:員工說新人訓練講一堆規定，他覺得我們規定太多，她不習慣所以想要離職。
人資:但是我們新人訓練的內容是經過各單位主管確認才施行。
主管A:我怎麼知道你們怎麼訓練的阿!!總之我欠人，現在他要離開，你們說怎辦?

人資除了嘆息外，還有一堆疑問?到底是發生甚麼事?

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主管B:這個員工屢勸不聽，績效不彰，人資你去處理一下。(資遣)
人資:請問主管有寫改善建議或是有警告信嗎 ?
主管B:哪有時間但是我都有口頭告訴她拉。
人資:所以員工都有很清楚，這樣下去的結果。
主管B:我怎知道他怎樣想?該講我都講過了。
-----------處理員工時
員工H:為何要處理我?
人資:主管說有和你口頭說...(話都沒有說完)
員工H:說甚麼?就說要改進阿，沒有說其他的阿
人資:但是主管是說有告訴你要限期改善
員工H:但是只有限期改善，又沒有再說甚麼
人資:那我們請主管一起把事情說清楚
--------與主管B溝通中
主管B:你是人資ㄟ，處理員工是你的工作，我還要去說甚麼?
人資:但是員工與您的在這件事情認知上有落差
主管B:那是他的問題，我已經講得很清楚，你到底是怎樣處理事情的，總之後續你繼續處理。
-----------人資單獨繼續處理員工
員工H:怎樣，現在要怎樣
人資:因為我們發您在工作上的表現與我們所需要的績效有落差，經過主管幾次溝通和改善都還是無法達成，所以要將您資遣。
員工H:沒關係，我會檢舉你們。
----------幾天後收到調解通知
老闆與主管:人資你到底是怎樣辦事情的，看看現在要怎樣處理。

人資又陷入嘆息中
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人資的工作真的吃力不討好，明明有規章，當大家不按章辦事時，出了問題，人資要負責擦屁股，沒有第二句話，明明可以好聚好散的事情，總是要劍拔怒張時，才會叫人資出來水裡來火裡去平息戰火。

各位要當人資，沒有兩把刷子，可別輕易嘗試。

最近我加入一個專案行列。

其實坦白說我對這個專案並不是很看好，因為我覺得太過理想化。但是我還是加入了，因為有趣也是一種挑戰。



這專案是要用敏捷式開發的概念來完成HR的專案。專案的部分有修編制度規章、薪資結構等。

對!他就是用敏捷式開發的特色來完成HR的工作。事實上他並不牴觸，但是很多環節是要注意的。



先對敏捷式開發作一些重點的摘要

1.以客戶需求為導向。

所以老闆是我們的客戶，而同仁是我們的消費者。

2.迅速回應問題

一有想法或是問題立刻尋求解決方式

3.一個大主題，拆成許多小單元然後一一破解

4.每天5分鐘會議，內容是你做了甚麼。現在要做甚麼?遇到那些問題需要誰協助

5.告訴客戶你發現了這個成品還可以有哪些公用或是哪些狀況，讓客戶更了解，也讓產品發揮更大效用

6.將原本制度化的部分帶入彈性

也就是又要有人性和人制的部分



專案開始今天的第一次報告就出現問題

Q1:缺少每日的敏捷會議，我們沒有校對自己的方向。所以一開始跑錯了後面也就離目標越來越遠了

Q2:原本的制度要增加彈性，但是這些彈性來自於人

怎麼說呢，比如出勤辦法，客戶說要用績效來定義誰可以有彈性的上下班時間

因為公司重視績效。

但是我反思:這績效是一個人創造出來還是團隊，如果是團隊，那麼為何只有這個人有績效。再來績效只有達到目標就有績效，有數字可以衡量還算有標準，有些沒有那誰認定，難道不惹非議?這就像選美，到底要步要算觀眾的票數，是眾多人說他美，他就應該奪冠，還是具有審美觀評委來決定，而我們又拿甚麼標準來衡量評委是否有選美觀?畢竟美與好這件事情主觀意識大於客觀。

Q3:如果領隊的人就不是用敏捷式來做領導，那~頭錯了，後面怎會對

Q4:我個人認為所有的事情都還有一件事情要考量就是可行性，如果今天我創造的模式根本無法監督與管理，我其實就是破壞爾已



目前我的專案在第一階段的報告已列為失敗，但是我會繼續努力~直到我離開團隊。

如果大家有更好的建議不妨提出喔!!

主管A:那個人資，要人找不到，一天到晚講辦法，靠一張嘴最厲害
同仁B:對阿!超會用法條嚇人，缺人卻不管
主管A:早晚有一天我要好好罵罵他們
同仁B:阿頭!好啊好啊，我們靠你
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嫩嫩人資:同仁B你的健檢資料還沒有交ㄟ
同仁B:ㄟ!你的新人也沒有交來啊，我每天要做很多事ㄟ，你知道嗎?
是健檢資料重要還是業績重要阿?搞不清楚你們
同仁C:對阿!我們很忙ㄟ
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嫩嫩人資:同仁H你的健檢還沒交喔
同仁H:同仁B交了嗎?他交我就交
主管A:哎呀!!我們很忙，你要健檢我會幫你催的，等他們最近忙完。別急，跑不了。_
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看完上述對話，有沒有很熟悉阿!!
很多主管都以為只有命令和指示可以影響和改變同仁的行為，但是其實還有自己的行為和態度會深刻影響到同仁的行為和思想。
比如在公司很多賺錢的單位或是部門，從上到下不論在哪裡講話都很大聲，意見都很多，這不是每個剛進公司進這個部門的人一開始的樣貌和行為，會改變就是因為耳濡目染之下的結果，甚至將這樣的行為合理解釋，也就理所當然有這些表現。
再舉一個例子，一家公司有許多客戶，有的是重要客戶資金往來大，有的是小客戶總是單筆小額交易，每次有需要時，這家公司總是優先處理重要客戶，對於小客戶總是能拖就拖，但是是誰說小客戶能拖就拖呢?答案是沒有，可是為何員工自己有這樣的選擇性的服務呢?很簡單公司主管總是問大客戶的需求，總是先滿足大客戶需求，會議中總是跳過小客戶，或是希望小客戶能把自己的單子貨數量改一改，和重要客戶合併等等。當主管有這些行為時就會影響到部屬的行為和思想。而這些都不是透過言語去交代的。
這樣大家明白了嗎 ?我們常想不通這樣的人怎會做這樣的行為或是有這樣的態度，不妨先看看他的主管，我想你就會找到原因了。很可怕吧!如果教育訓練主管都可以協助用身教來引導和指導同仁我相信訓練應該事半功倍，但是偏偏主管的身教都是展現在這種地方，而且持續不停地影響越來越深。
所以很多時候，我們在推行甚麼政策或是要執行計畫時，總是說要先與主管溝通，先瞭解主管的想法，原因就在此，因為主管是否真的認同與否，對於轄下的同仁有絕對的影響，而這也是能否順利推行或是執行的關鍵。

主管A:我們做了一個最壞的決定就是必須要資遣你
同仁C:為什麼?
主管A:因為人事政策
同仁C:那為何是我⋯⋯
主管A:我也不願意，這是人資出的策略

人資突然感覺背上有了一支黑色的熱鍋
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主管B:公司最近不賺錢，大家共體時艱，所以要減薪20%
同仁:可是我們都很努力阿，況且我們還有要養家活口
主管B:我也不願意阿，這是人資說的

人資又得到一支鍋
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主管R:這次績效我們的第一名是同仁H，同仁M你差一點，再加油
同仁M:唉~好失望
主管R:我就要人資多開放名額，或是在評核上做一些調整，但是人資不願意

人資~又又是我
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是不是很冤枉!!。
1.公司會有裁員、減薪的情況，真的是每個人都不願意的，而人資的角色，只是在這危急存亡的關頭，提出建議，最重要的是要幫助公司降低成本，同時重整隊伍，留下精英。但是名單必須由部門主管自己決定，原因是人資並沒有實際參與部門的業務作業，所以對於平時的表現觀察和評核，自然是部門主管的工作之一。
所以在資遣面談中，HR是輔助的角色，比如安撫同仁，或是對於同仁提出的法律相關問題作回答。但是如果是問為何是我，則就是必須要主管對於自己的選擇做回應，比如以績效面或是實務面衷肯的回答同仁。
2.另外這個是機是一個很好檢視自己內部同仁狀況的時機點，去蕪存菁，所以部門主管不應拒絕做，反而應該要更認真、客觀的去評核和思考，部門中同仁的狀況和發展，對於組織日後的方向和未來是否能夠達到雙贏。
3.遇到要加薪或是升遷，當然大家都希望是我，只是為何還要有機制，就是不希望這樣的名額浮濫，如果浮濫，人人有獎，甚至是輪流的，那就失去了真正激勵的效果和意義，同時對於真正表現優良的人沒有真正達到獎勵的作用，最後也會變成劣幣驅除良幣的情況。
4.另外如果都針對某個個人或是團體，而在體制外又有另一個評量的標準或是制度，這會破壞到整體的平衡，在製作辦法或是規章時本就應該避免某某條款的情況。而且特例太多就是會破壞原本至度的平衡和規範，也會讓同仁無所適從或是感覺不公平，而這樣的制度就會令人詬病。

不要把所有的人事制住都用人資說的來概括，畢竟人資是為了整體組織的營運和未來的發展為底，來做規劃的，這是經過經營團隊、主管，甚至是經由員工大會，所有人同意下才來執行的，當然制度本身就是一體兩面，不是每個制度都可以讓所有人都滿意，但是我們人資的立場是以公司整體利益為考量和出發點，同時為護勞資雙方的權益、權力(利)的平衡，因此當制度偏離上述兩者，人資就應該主動提出要修訂制度，但是當無礙上述兩者或是法令時，就應該要做制度規章的維護者，秉持公正的態度才為上策。

嫩嫩人資霸氣的心裡話:黑鍋我扛得起，只要對大家好!!!(泣)

主管M:請問你到底要負責A專案還是B專案
主管S:當然是專案B
主管M:請給我你的目標和做法⋯⋯
主管S:好!
(隔日)
主管S:我覺得專案A如何如何，我們可以......
主管M:你不是要做專案B嗎 ?
主管S:我只是提出看法
主管M:那你要換嗎 ?
主管S:不用，我還是要做專案B
主管M:怎樣做?
主管S:我計畫是多跑幾家廠商
主管M:然後呢?你要賺的錢是?
主管S:就是廠商的....
主管M:甚麼?賺那裡的錢?錢從哪裏來?
主管S無法回答
主管M:你在公司這麼久，歷經過這麼多主管和專案，到現在你都只是想發表意見但是你有真正為什麼付過責任嗎 ?
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企業常存在這種HR無法解決的包袱，這種包袱就是資深員工和資深主管，常見的問題是
1.當遇到要創新時，他們總是會澆冷水，然後說以前是怎樣怎樣，現在這樣改，我想大家都會反對，這樣做講得好是創新，其實根本就是亂來。最終心裡希望所有創新都失敗，回到從前
2.對自己的未來感到不安，所以就開始聲東擊西來放一些消息，打擊團隊和主管
3.仗著自己是資深員工，老闆顧及舊情，所以只想領薪水，不想要做事，也拒絕學習新知和技術
4.只想安穩退休，所以只要遇到事情都希望大事化小，小事化無。
5.仗著自己跟老闆多年，假傳聖旨或是亂揣測聖意，拿著雞毛當令箭，造成其他主管或是團隊不安
6.新制訂的規定到資深人員那裏就這個不行，那個不可以，因為要改變他們的習慣和思維，就是不可以
7.大錯、小錯，都是別人的錯，只要我不做、不碰、不理、不聽通通和我沒有關係
8.自有一套生存法則，加上有老闆念舊護身，所以金剛不壞，就算上面主管多有雄心壯志，仍與我無關
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是不是，你家也有這種人，氣得牙癢癢卻不知該怎麼辦，講多了老闆不開心，不講卻又不甘心。
如果你是HR你會怎樣建議怎樣做呢?
分享一個方式，這也是我偷師來的。
1.設立明確的目標，並且將目標及達標的過程都讓老闆參與，或是上階主管參與。這樣的目的是因為要告訴在上位者，我們不是無的放矢，這些都是有憑有據的。
2.每三個月或是固定一個期間就檢討，把未達標以及同仁所提出的問題，明確記錄並給予明確協助，當然這樣的員工大部分都是無法提出問題的，因為他根本就沒有在做，因為他打從心裡不希望你的專案可以成功。沒有問題更好，就表示他會達成目標。
3.利用每三個月的檢討告知她，如果沒有達標將會有哪些做法，比如漸漸地將他放到核心以外的專案，因為不會影響你的主要績效，再來因為沒有績效所以慢慢抽離他的人手，如果他有警覺心，也許還會有一些反擊和動作，如果他就像水煮青蛙一般，那就恭喜你，因為他已經邁向死亡。記得每次的檢討都要呈報老闆或是主管，讓他們知道他並無表現，讓老闆對她也漸漸失去信心，畢竟老闆和主管再念舊情也有恨鐵不成鋼的時候。
4.等到一切都成熟了當然就開鍘，對其他的包袱還有殺一儆百的效用。
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當然這分享不是適用每一種人或是階層，但是至少機會我們給了，他們要展現出自己能力和意願。
回過頭來說
1.我們想要老闆、主管知道這些人的心態已經不正確了，過久的年資安逸的舒適圈，早就讓他們失去戰鬥力，同時舒適圈就像是毒癮一般深深的吸住了他們，讓他們上癮了。如果不戒除遲早會害人害己，讓組織出現問題，比如劣幣驅除良幣等
2.大家反向思考一下，如果一個人有好的能力，請問怎會嗅不出組織的問題和遇見組織的危機，當然他能預見又能為公司分憂化解危機，自然是個人才，若不良禽擇木而棲，所以他至少會往外飛去，另去尋找他的舞台，怎會毫無作為的一直待在這裡?這難道沒有問題嗎 ?所以要問老闆和主管，這樣的問題你是否有仔細想過。是的!人遇到問題、挫折都會選擇，選擇逃避、漠視，或是選擇奮起，另尋他法，但是當他沒有作為時，我們不能把他的沒有作為當作是選擇。也就是當組織有問題、危機時，如果你身邊的人都像無頭蒼蠅一樣，沒有作為到處亂串，你不能當作他們是選擇和你共患難。
3.另外這些資深的同仁，自己也要想想，永遠想要找依靠，誰是你的依靠，靠山終究是要倒，為何你不能奮起做為老闆、主管的依靠，當你是別人的依靠時，你就不用去擔心你會失去。畢竟要有如何，全憑自己。如果你認為老闆是念舊情的，那你呢?是否有義?願意挑起大樑、抗重任?
4.資深不是鄉愿，把你的經驗和人脈用在調整創新的步伐，讓創新的陣痛能減緩減少。讓公司新文化新氛圍能快速進入核心這才是上策。

每個人在工作上都有自己的角色和任務，大家都在同一艘船上，船沉了你也絕對落海，不會只有某些人沉入大海~~深思

到了面試的時候，常有主管會問一個問題:
你希望你的主管的管理方式為何?或是
你喜歡怎樣的主管?或是⋯⋯
你認為怎樣的管理方式是你所不能接受或是不喜歡的?或是
你會因為怎樣的原因離開公司?主管的管理方式?