不苦命也不邪惡，使命必達的職場夥伴

我記得很早以前有個小趣味，就是在網路上打自己的名字，就會搜到與自己同名字或是與自己相關的內容。殊不知這個部分已經可以成為求職者可以利用的來加深公司對自己的印象，和較深入了解自己的方式。
很早之前我對於想要成為一名講師非常憧憬，但是我在想我只是某家公司的人資人員，我要如何讓別人注意到我，才能得到機會，怎樣才會可以有一個開始?於是我開始注意到很多講師都在自己的粉絲團或是部落格介紹自己的課程，甚至放入教課或是製作教材的照片，所以我想也許我可以利用這樣的管道，替自己宣傳。但是一開始我能做甚麼?我既沒有實務經驗，也沒有作品或是課程內容，怎樣才可以讓大家注意我，或是踏出第一步呢?想了很久，我決定就從寫文章開始。
因為這是最簡單的開始，也是我可以掌握和駕馭的部分。就這樣每天我希望、鼓勵自己要寫一篇文章，範圍就是我自己最熟悉的領域人資相關，內容可以是我聽到的、我身邊發生的、我想要表達的……。就這樣開始了，從沒有人知道，到開始有社群希望可以分享文章，到可以到機構、學校去演講，分享我的經驗。
⋯⋯

其實我認為沒有所謂正確的管理心態或是方法，只有適合的方式和合宜的態度。

為什麼這樣說呢?不知道大家有發現嗎 ?

很多企業的高階主管常常閱讀大前研一或是彼得杜拉克的書，研讀他們的管理行為和做法，可是當這些東西移轉到企業之後，都是原汁原味嗎 ?

再舉一個例子，之前我寫過一篇文章，是在說傳承和移轉，舉的例子是亞都麗緻飯店，飯店以服務微亮點，而嚴長壽及嚴心鏞兩位大師也不藏私的將飯店管理的心得轉化成文字和一系列課程，可是沒有一家飯店真的可以照單全收其內容，或是說完全複製成功。

難道這裡面的內容和方法有不恰當的地方嗎 ?如果沒有為何沒有企業完全照做呢?書中的心態和方式不是都是最"正確"的嗎 ?

其實應該這樣說吧，我在想有下列幾個原因可以分析:

1.時代的變遷。

以前是權威，沒有人敢或是會懷疑主管的管理方式或是心態，所以很多事情就是一綱一本的進行。但是現在對於很多事情，經營者或是主管面對下面的聲音，不得不在管理上有很多版本或是彈性，所以管理這件事變得複雜，如此之下有誰可以確認這樣的管理方式或是心態是所謂的正確或不正確呢?

2.我們雙方的價值觀不同。

這裡不僅只有說管理者與被管理者，還有每個時段的經營者，大家看到的未來和方向不同，價值觀也不同，所以對於同一種管理方式，在不同人的應用下，真的還可以分辨出誰的心態是正確的嗎?而被管理者，是否也會站在自身的立場去思考和解讀這樣的管理方式和心態有正確嗎 ?每個人心中都有一把尺，但是尺的度量標準及方式不同，是否也影響了所謂正確或不正確呢?

3.大環境的影響

當大環境景氣好，公司給予很多正向積極的獎勵措施，這時候幸福企業如雨後春筍般的冒出，經營管理主管都是正確心態在積極經營公司，但是當環境差時，需要以業績來決定誰有高薪資，誰被需要時，管理者的管理方式與心態，卻又變的可議了。所以這標準是?

說到這裡，為大家整理我的重點:

沒有正確的管理方式及心態，只有適合的管理方式和合宜的心態。

因為制度是死的，但是人是活的，心態隨著人的經驗、背景等會調整和轉變，所以每個主管都只是在找適合和合宜的方式及心態，並且隨著時間、事件、人物、過程等在變動時，自然就會有不一樣的轉變，同樣都也會一直受到衝擊和挑戰。

沒有以不變應萬變的道理，只有以萬變應萬變的方式。

最近大家都被一例一休還有最低工資的調整弄得人仰馬翻。

都在探討怎樣因應，甚至連所謂的派遣又出現在雇用的方式中。

但是我自己卻認為這只是惡性循環中的一環，還是加重的一環。

昨日看新聞，林全院長說，漲價是必然的，我真的很惶恐。

因為漲價是必然的但是民眾真的可以從工作中獲得所謂調整後的薪資或是加班費嗎 ?

所以有的HR正在錙銖必較的算所有可能發生的人力成本，在找最適合成本最省的方式讓公司繼續營運。包括使用科技、機器，包括外包工作，這些對於勞工本身真的有幫助嗎 ?

現實的求職環境，讓企業開始對於薪資更趨於保守，專業人員不能以真正工作對價換得合理薪資，反而為了一口餬口飯，而願意屈就。請問勞工真的有獲益嗎 ?

也許公務員的薪資級距都是規定的，不隨物價波動、人令政策而調整，但是私人企業卻是必須反應成本與價值，所以對於很多勞工而言很多東西是看在眼裡卻吃不到口裡。

既然無法真正拿到合理的薪資，又如何真正敢消費呢?那沒有消費的人和錢，企業只好縮小規模或是乾脆停止營業，這樣至少立即可以找到一個停損點。如此請問勞工都不會受影響嗎 ?事實勞工都必須面對減薪、資遣。這對於所有的勞工必將是重重得一擊。



這個年其實不僅hr過得很沉重，很多勞工都過得很難受。

身為人資我們既要為企業簡省成本，但是卻又可惜人才有志難伸。

真的只有沉重二字可以表達。

還有哀悼!!

 
 

最近我在看一本書叫"別讓績效管理 毀了你的團隊"，他先提出了幾點，為何傳統的績效考核方式，不僅不能提升績效，反而還會毀了團隊。

1.書中提到沒有數據支撐說，傳統績效考核可以激勵團隊，提高績效。其實應該是說，沒有絕對的關連性指出，做了傳統的績效考核，對於提升績效有一定幫助。

2.在績效面談過程中，容易因為要"檢討"，造成人員開啟防衛機制，不能夠製造雙方敞開心胸，好好對話，反而降低對話的內容。

3.我們不是機器人，在同做一件事情的情況下，如何區分好壞，在分數中差0.1和0.2分到底差多少，如何評量?

4.績效考核中通常針對的是需要改進和不擅長的事情，但是卻沒有針對擅長的事情能給予最大發揮的空間

5.考核是針對個人，但是其實在一個團隊中，要成功，必須也要有相當的情境、環境和團隊整體，沒有這些，光一個人是無法成為明星員工的，而這些外在因素沒有被放入到評核的考量中。

6.評核產生了團隊中的競爭，如何和競爭者分享經驗，分擔工作，在只有一個人可以得到加薪或是晉升的情況下，或是在某些人必須被淘汰的情況下。

7.通常在績效面談中，我們針對員工績效較差的部分做為對話的主軸與內容，但是在評分時卻又以較寬鬆的評分方式，所以主管不願做壞人，人人都可以拿到差不多的分數，那到底誰的績效好或是不好呢?

8.人對於可以獲得成就感的工作，會有熱情，光是用績效考核去刺激員工並不能讓員工對於工作有更多熱情和投入。



所以如果傳統的績效考核方式，有了這麼多漏洞，同時也無法及時反應出績效，因為績效考核時，我們總是在回顧過去(回顧過去並不能馬上改善現在或是未來的績效)，因此，不用傳統的績效考核方式，我們還有哪些方式，或是要怎樣改良績效考核的方式呢?



請大家幫幫忙，一起思考看看，也請大家一定要回饋一下，自己的想法!!

 
 



復興航空的確震驚了大家，很多專家都在討論和研商資遣等事宜，但是我從這件事情上看到了另一件事情，就是第二專長。



很多人習慣了自己的工作，也認為每天去工作是理所當然，有工作做也是天經地義，但是事實上不是這樣，大家應該要有警覺性，對自己也要有規劃，就像企業自己也常說要給員工未來，要幫員工規劃職涯。



我認為自己的職涯要自己顧，在自己工作穩固時，除了存錢外，應該要思考自己的下一步，這下一步不僅僅是在企業中的發展，還有自己對自己的計畫，比如要去學些甚麼?要幫自己經營規劃些怎樣的第二專長，下班後找出空閒時間去做怎樣的進修。

有穩定的工作必定不會有時間及經濟的壓力，沒有壓力自然就能冷靜地思考，而不會有太多設限。

等到面臨危機才後悔就真的太晚了。爭取自己的權益是必要的，但是我認為爭取畢竟是一時的，能爭取到的也只能緩一時之急，之後還是需要繼續工作或是走向創業，所以大家應該眼光要放長遠，時時刻刻思考自己的下一步，不滿足於現狀，才會幫自己留下後路。

 
 

 

這篇文章的有感來自與看到之前大家在談的離職。

很多人都會說離職面談很重要，但是事實上離職面談很重要，但是更重要的是處理和解決「離職的原因」。



主管在面對人員的離職的時候，通常第一件事就是覺得煩，因為又來了，平常事情都處理不完了，還要再去找人，好不容易這個人上手了，或是已經成為自己的得力助手了，卻又要重頭開始。第二件事情就是，挽留、挽留在再留，不論是用糖果還是搏感情，總之能使力的全部都用上了，但是往往卻效果不彰。



為何會效果不彰呢?又為何好好一個人，好不容易找進來，好不容易培養起來的人，突然間就說要離開了。到底為什麼呢?



最重要的離職原因沒有被解決。主管常常只忙著止血，卻沒去處理傷口和找到出血的原因，所以動不動這個傷口就又出血了。



因此我建議當離職發生了，面談完了就是要針對離職的原因作分析，到底是個案，還是是冰山下的一角，如果是個案，就個案處理，如果是冰山下的一角那就得花時間看清楚全貌，比如說是主管的管理問題，新人只是說不適應這樣的管理方式，但是事實上很多舊人卻只是在忍耐，有一天忍耐不住了自然也會提出要離開，與其等待到那天，不如就從現在起開始做調整和溝通，雖然有些事情不能馬上獲得解決但是至少我們展現出誠意，以及決心，對於問題我們面對。



凡事都會有徵兆，離職潮要發生前也會有徵兆，比如說同一個部門的新人離開的頻率很高，或是部門流動率很高，年資都不長，在做離職面談時蒐集到一些相同的對話或是問題，這就是一種信號。

比如說一個部門忽然士氣低落、業績下滑，這也是一種徵兆。

比如說一個部門裡很多同仁開始做留職停薪、請假等頻率變高也是一職種徵兆。

比如說一個部門原本很活潑、很有創意突然沉寂了，這也是一種徵兆。

當然也有可能上述的徵兆同時發生在一個部門，那這個部門的問題就不小了，這些都是顯性的徵兆，所以絕對不能忽視或是不理睬。



還有一些企業會用滿意度調查等方式，找出員工不滿意公司的地方，作改進這也是不錯的方式，但是一定要好好設計題目，有些滿意度調查的題目，偏向歌功頌德，或是調查出來後就秋後算帳，這種滿意度調查做了都沒有意義，更別提會在滿意度上找到希望看見的問題。



企業要有包容同仁說實話的氣度，同仁要有感恩企業的心，二者相互尊重和信任才能有真正的勞資平衡。

 

 
 

這篇文章，是今天早上我看報紙來的啟示。

最近看到很多文章都是在批評新政府(本文沒有政治立場)，大家最常在文章裡看到的話就是"芭樂支票"、"跳票"等。每一任都是這樣，包括地方上的政府。

在職場上，也有很多這樣的現象，大家是說"換了位子也換了腦袋"。

可是當我們更深入地去瞭解，其實是另有原因。

原因是這些人的位子不同了，角度變大了，也多了許多不同的角度和層面，視野變寬了。



我是很正面的看待這件事情，位子不同了，看到的東西、要關心的事情也都變多了，原本單純的事情也不再單純了，影響也不在是那一小搓人，而是更多的人。所以當然要換一個腦袋，換一個方式去思考。



這也是為什麼在做管理職能訓練時，總是有一個部分是要主管拉高自己的位子，不單純只從執行者的角度或以本位主義去看事情，應該要從不同層面的角度去看這件事情，這樣做出的決定或是決策才不會治標不治本，這樣才能了解決策到底真正影響的人、事、物有哪些。

除了要求主管拉高自己的位子外，我們也會希望主管能深入問題，不要緊緊只就表面的現象或是狀況做處理，因為只要主要的原因一直存在，那麼各種不同的問題就會以不同的方式，如雨後春筍般一個接一個地冒出來。



同仁對主管有期許是對的，但是如果這種期許只是單方面的讓某些人得利或是讓某些事情被解決，那就會出現問題，而且通常這樣的主管到最後都是吃力不討好的。我們身為主管應該真正了解如何做才是對大多數的人好、對組織有幫助。



換了位子的確應該要換個角度和思考方式，與大家共勉。

 
近日看日劇，劇中女主角的一句話，驚醒了夢中人。
他說:
工作不快樂，是因為你從沒有想過要從工作中獲得快樂。
⋯⋯

對阿~~我們在找工作或是選擇工作中，是因為我們一直認為找到自己想要的工作就會得到快樂?還是我們一直以來都沒有想過工作會獲得快樂，所以我們從來都沒有把快樂當作是選擇工作的條件、標準之一?

但是更令人需要思考的事情是，很多人離開現在職場的第一個當下的想法是，我在這裡不快樂!那當初設定快樂的來源和定義在哪裡呢?

快樂不見得來自於工作本身，它也可以來自工作的周遭，或是與工作有關的部分。比如在上班的時候可以看見自己心儀的對象，和她一起努力，感覺很快樂。
又比如工作雖然辛苦，但是有周遭的同事陪伴，可以一起網購、下班一起吃飯聊天，相互陪伴，是一件很快樂和幸福的事情。

所以，有工作的夥伴，我相信妳們應該找到了工作中的快樂，進而找到更多自己從工作中獲得的價值與成就，打算轉職的朋友，請把快樂列入你找尋的工作其中一項條件中，想要離職的人，請你思考一下這份工作是否真的已經沒有快樂的來源，當作是你要離開的思考方向之一。

記得這句話:工作不快樂，是因為你從沒有想過要從工作中獲得快樂
相互勉勵喔~~

今天看到一則新聞是說一對情侶分手，男方苦苦力挽，但是未果，後來跳軌自殺，女方親眼見到當場崩潰。
心裡真是婉惜，如果你的真命天子正在下站等你，你卻已經無法再去下一站了。
⋯⋯

回到職場也是這樣。雙方發生問題，我們都要試著去溝通和體諒對方，在溝通的過程中，不能一直要求或是希望對方一直退讓，自己也不能一昧只想一廂情願的去讓步，大家是必須談出一個共識。很多情況也要說清楚，比如哪些事情是可以做調整，調整的方式，哪些事情是無法調整，或是短時時間不會有改變的，講出清楚後如果沒有共識或是沒有結果，那就應該祝福對方，能找到夠更適合的。

既然已經決定要放手了，就不要再為難對方，或是開出奇怪的要求，比如分開後有人會要求對方生日比照以往送千元或是萬元禮物，這樣就像自己提出離職，卻要求要開立非自願性離職一樣。(夥伴千萬沒有正當理由不要亂開喔)

分手自然還是朋友，大家還是可以互通有無，甚至交流。

這裡也要重新再說一次人資的角色，很多時候談離職，人資公親變事主，為何呢?
因為大家會討論到人資你你如何選人?或是人員抱怨人資都沒有說清楚等。其實人資的角色就像媒婆一樣，依據自己手上的資料向雙方說明，對方的家世、優點、缺點，然後安排雙方見面了解、溝通，這不算是盲婚啞嫁，因為雙方是有見面有溝通，才在一起。可是媒婆不保證生兒子和永不分離，雙方在一起後還是要一起努力，不斷磨合和溝通。

最後決定要分開，也不在之為細節上為難對方，大家好聚好散，把該做的做成清單，一一完成，給彼此留下好印象。千萬不要拖泥帶水，最後不歡而散。
既然不愛了，自然心思也不會在放在對方身上，彼此免強沒有意義，只是讓日後心理多根刺。
不愛了，就放手吧!

很多企業都期許人資的招募能夠發揮最大的效用，而所謂發揮最大的效用就是找一個最厲害的。所謂最厲害的也許是一個人可以當兩三個人用，也許是一個人就可以解決很多問題，或是同時擔任很多職務。

只不過常常這樣的人來到了組織，不僅是組織成本墊高，同時留任時間也不常。而且在職期間常也會造成組織有許多紛擾。



還有一種情形是，好不容易抓來一各很厲害又有經驗的人，卻放錯了位置。造成這個人在錯誤的位置，自己不知所措，不僅無法發揮自己的能力，還時常受挫，同時也讓自己原本的羽毛也用髒了，招牌也砸了。



所以我認為好的招募人員，是能確認這個職務到底需要怎樣的人，另外是明白手上的人才應該要放在怎樣的位子、做怎樣的工作，才能發揮他的價值，也才能真正幫助到組織。



有時候也會聽到這樣的對話:

A:聽說甲明星被你挖到公司嚕!!

B:對啊!薪資不低

A:那妳們應該今年可以有所突破

B:哀~~到現在也不知道他是否可以帶領我們!

A:他的強項不是在做SALES，應該很不錯，賣的也是他之前賣過的阿

B:我就是知道他很厲害所以還給他一支團隊，誰知道這團隊業績不升反降，而且還走不少人。

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大家有看到亮點嗎 ?

他會賣東西，但是他會管理嗎 ?他會做coach?他會帶領團隊嗎 ?

很多主管或是組織中的決策者，都是自己想像多於真正去了解，所以常常會把人放到了自己以為是對的位子，而非是真正正確的位子，像上述的例子，這個甲明星是很會賣東西，而且是賣自己賣過的東西，但是你發現了嗎 ?老闆不是叫他去賣東西，而是帶領一個團隊去賣東西，甲明星可以準確地照自己的方式去執行賣東西，可是他不知道如何叫別人去照自己的方式賣東西，甚至無法影響別人用他的方式去賣東西，最後他顧不好自己也顧不好別人，又如何去提升業績呢?



所以找強者，不見得真的可以幫助我們提升效率，也不見得可以發揮價值和功能，最重要的是把人放對位子，只要能放對位子小兵也能立大功。