不苦命也不邪惡，使命必達的職場夥伴

狀況一
主管Ａ：人資我們要辦一場訓練，課程內容是關於業務開發的，你去幫我找ＸＸＸ講師來上課，我聽我以前同事說，他很厲害。
嫩嫩人資：主管請問你得課程方向是？⋯⋯
主管Ａ：就是業務開發，剛剛不是有說
嫩嫩人資：課程要解決或學習的問題或方向
主管Ａ：你去約時間剩下我自己說
嫩嫩人資：可是（被打斷）
主管Ａ：反正你約好和他談的時間還有上課時間就好，然後發通知，場地用好就好
嫩嫩人資無奈
課程結束後，主管Ａ及其同仁，一堆抱怨
主管Ａ：唉～我還以為他多厲害，結果比我講的還糟糕，甚麼專家?
嫩嫩人資心裡想你是怎樣談的阿，你對於課程的需求到底是甚麼?
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狀況二
主管B:我最近看ZZZ的書，我覺得他講得很對而且他的書大賣，也很有道理，請他來幫大家上上課。
嫩嫩人資:所以是做個演說型態的方式
主管B:對拉，就請他把書裡的東西與我們分享，多帶些實際例子，他很會舉例，我從書中讀的。
嫩嫩人資:喔
一場演講說完了，同仁都莫名其妙，為何請他演講，和我們工作有何關係阿?
主管B:講得真不錯。
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狀況三
主管C:我們要辦教育訓練，但是我們這個產業比較冷門，你找相關產業或是類似講師就好，不用一定要是我們這個產業的
嫩嫩人資:但是如果是用個案討論，我們還是要準備一些個案，如果沒有產業經驗恐怕很難打到重點
主管C:那找不到有相關經驗的講師，我就不用辦嗎 ?總之你就是去找相關就好。
嫩嫩人資:好
一場課程上完了，大家抱怨連連，說的和我們的產業完全不同，個案討論根本就沒有結論，浪費時間，
主管C:人資你到底有沒有用心找講師阿，差這麼多。
嫩嫩人資OS:你是不知道隔行如隔山嗎 ?(翻白眼)
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這邊分析幾件事情
1.專家到底甚麼是專家，我個人認為最起碼專家要自己參予過這樣的過程，舉例來說:比如很多兩性專家，其實自己都沒有穩定的兩性交往關係，甚至事也沒有過婚姻關係，所以侃侃而談得只是紙上談兵的經驗，但是這樣的是言之有理，事實上有時候是過於理想而難以實現。回到訓練也是如此，有些專家舌燦蓮花或是妙筆生花，但是都是言過其實，所以再辦訓練時，最好要確實做講師背景的了解，必要時也可以要求去試聽。再來要與講師面對面溝通，從與講師的對話中，了解講師實際的實務狀況。
2.所有的課程產出都要有明確的需要，比如依據營運需要找出落差，或是依照人員狀況或是問題找出對應的課程，而不是依主管自己的感覺或是單純的想法來辦理訓練。更重要的是關鍵人物的自己的自覺和想法，所謂關鍵人物比如要上課的對象，他們就是課程的重點，因為課是要講給她們聽的，不是嗎 ?
3.不是把人家講的直接套用在自己身上，舉個例子來說新手媽媽最常上網問事情，比如我小孩現在吐奶很厲害，吃得好像比吐得多，是怎麼回事?於是就先谷哥一下，查到有可能是胃部閉鎖......先嚇死自己，但是又半信半疑因為有一半是自己小孩狀況，有一半又不是。
訓練也是這樣每個公司有的問題也許差不多，但是因為人的屬性還有產業特性，還有連公司所在位置是偏南偏北等都會影響問題的情況，因此對症下藥，是必須的，如何對症下藥就是要找對老師，開對課程，有正確的課程內容和方向，所以請不要光找名氣大或是書出很多的，而是因自己的需要，確實與講師或是顧問公司溝通為上策。
4.隔行如隔山，一定要有產業經驗或是了解產業的講師是真的比較好，比如遊戲公司，一個講師要來遊戲公司講課，首先這個講師必須了解遊戲的意義，不是說一定要玩遊戲或是從遊戲產業出來，所謂了解遊戲意義是說能對於遊戲中的過程或是虛寶等等有概念也能有認同，比如曾經有位法官幫遊戲公司上課，他就說他一開始接觸遊戲案件是虛寶被盜走，結果他花了很多時間才讓自己能夠理解和把虛寶當做事真實的物品，並同意其有價值，否則一開始他一直認為"隱形斗篷"這是甚麼?一件市價竟然要五千多元，這.....真奇怪?又比如說，證券公司找銀行背景的講師，一開始都說都是金融業，大同小異，結果在細節上面就出現很多問題。所以各位真的"隔行如隔山"
5.承上題，如果產業比較冷門其實可以從培養內部講師做起，畢竟這些內部講師了解公司狀況，另外如果是要個案討論，其實也可以由高階主管帶領，由部門來做分享和討論的。當然他也會有狀況，比如講師不敢講實話，或是討論時大家容易過於理想而不實際，忽略外部的環境、競爭等，這時候再由外部的顧問或是講師來輔助，也是很好的選擇。
6.另外專家是有知名度，但是還是要看他的講課方式或是方向，是否也符合組織的文化和狀況，請到不對的講師，這講師再專業，都無法幫助到組織。
比如組織文化保守，但是講師很幽默，別小看這樣的文化差異，有時候幽默的講師反而不見得會讓學員放鬆，卻會讓學員反感甚至認為講師不認真，都在講笑話，或是幽默不得體，這也會造成這堂課程的效益降低。