案例一
請人資一起加入面試，於是人資進入面試會場。拿到履歷表的當下，人資的表情一陣慘綠，原因是這張履歷表只有基本資料，也就是只有性別、生日以及住址等。其他都空白……..

案例A:
主管:人資你們要先過濾履歷表，再給用人單位，確認後才可以約面試。

哀~~人資的位子真的很奇妙，所以與主管和員工之間的關係很微妙。
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主管A:為什麼C員工說我們的規定很多啊?
人資(內心莫名其妙，因為主管你不是很清楚我們的規定嗎?)但是還是婉轉的說:有嗎 ?發生甚麼事?
主管A:員工說新人訓練講一堆規定，他覺得我們規定太多，她不習慣所以想要離職。
人資:但是我們新人訓練的內容是經過各單位主管確認才施行。
主管A:我怎麼知道你們怎麼訓練的阿!!總之我欠人，現在他要離開，你們說怎辦?

人資除了嘆息外，還有一堆疑問?到底是發生甚麼事?

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主管B:這個員工屢勸不聽，績效不彰，人資你去處理一下。(資遣)
人資:請問主管有寫改善建議或是有警告信嗎 ?
主管B:哪有時間但是我都有口頭告訴她拉。
人資:所以員工都有很清楚，這樣下去的結果。
主管B:我怎知道他怎樣想?該講我都講過了。
-----------處理員工時
員工H:為何要處理我?
人資:主管說有和你口頭說...(話都沒有說完)
員工H:說甚麼?就說要改進阿，沒有說其他的阿
人資:但是主管是說有告訴你要限期改善
員工H:但是只有限期改善，又沒有再說甚麼
人資:那我們請主管一起把事情說清楚
--------與主管B溝通中
主管B:你是人資ㄟ，處理員工是你的工作，我還要去說甚麼?
人資:但是員工與您的在這件事情認知上有落差
主管B:那是他的問題，我已經講得很清楚，你到底是怎樣處理事情的，總之後續你繼續處理。
-----------人資單獨繼續處理員工
員工H:怎樣，現在要怎樣
人資:因為我們發您在工作上的表現與我們所需要的績效有落差，經過主管幾次溝通和改善都還是無法達成，所以要將您資遣。
員工H:沒關係，我會檢舉你們。
----------幾天後收到調解通知
老闆與主管:人資你到底是怎樣辦事情的，看看現在要怎樣處理。

人資又陷入嘆息中
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人資的工作真的吃力不討好，明明有規章，當大家不按章辦事時，出了問題，人資要負責擦屁股，沒有第二句話，明明可以好聚好散的事情，總是要劍拔怒張時，才會叫人資出來水裡來火裡去平息戰火。

各位要當人資，沒有兩把刷子，可別輕易嘗試。

主管A:那個人資，要人找不到，一天到晚講辦法，靠一張嘴最厲害

到了面試的時候，常有主管會問一個問題:
你希望你的主管的管理方式為何?或是

每次看到同仁申請離職，自己要去做離職面談，心裡都是很期待可以幫助同仁解決問題讓同仁願意留下來，所以在面談的過程中，總是竭盡所能想問出是何原因要走，然後盡力協助。

A主管:我花了那麼多心血，給了該給的，加薪的加薪，晉升的晉升，到底為什麼人接二連三的離職?人資你們說說啊?
嫩嫩人資:其實公司還是有很多人才可以做職務的調動，可以給他們機會.....(沒說完就打斷了)

A主管:他們?是之前S主管的人，有的是M主管的心腹，說坦白的誰會願意來我這裡，這些主管哪會放人，來了還是會走。

嫩嫩人資:人才是公司的，不是任何主管的。
A主管:算了我們再找人，重新開始

嫩嫩人資內心OS:你以為是打電動，怎樣都可以打掉重練喔?成本代價都是公司的。

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在做招募時，最常會遇到一個狀況是，主管直接拿著履歷說:這是認識的，我也與她聊過了，我認為適合，他也願意，請他來工作。久而久之，整個部門都是他的親朋好友，當然組織中絕對也不會是無獨有偶，一定還有其他部門是這樣，這一些人在組織中自己組成了小圈圈，別人進不去，他們也出不來。
會發生哪些問題呢?
如果這位主管離職，這票人也許就跟著一起走。另外自己行成另外一股文化和氛圍，結果自己的小圈圈很團結，但是對組織整體而言，卻是最不團結的部分，甚至是會讓其他部門感到不舒服、不愉快的小圈圈。組織中這樣的小團體多了，公司的跨部門合作、溝通就會出問題，這樣連帶就會影響到效率和產值。
很多主管進入組織後，認為只要找自己的舊識工作就會比較順利，自己也比較能信任和放心，結果就造就了小圈圈文化。更高階的主管雖不認同，但是想只要能共識把工作做好，也就沒有干涉，但是一旦遇到中間主管發生問題時，難題就來了，若要中間主管離開，連帶的其他的人也會跟著離開，瞬間大量的離職讓工作停擺，到了要獎賞的時候，中間主管不僅自己要，也要幫同仁要，這一下就超出預算，都給C部門沒有給D部門也不對，而且通常好處都是中間主管要來的，壞的都是高階主管做的，中間隔了中間主管真的是非常奇妙，怎樣都無法幫公司留下好人才。當然這樣的情況不見的一定都處於中間主管，有時基層或是高層都會有，但是問題始終就是公司無法留下自己的人才，這人都是別人的。
怎樣避免，其實有幾個做法可以參考
1.公司在面試流程中對於親朋好友這部分要稍為有些規範或是小條件，比如不能在同部門等。
2.在面試過程中加入不同層面或是更高階的主管來參加面試，讓面試的過程有更多客觀的意見。
3.公司的輪調機制建立，以往在有些分店或通路的主管每到一定的時間就會輪調到別的地方或是單位去，原因是因為擔心在同一個地方待太久就會有弊端產生，這當然也包括擔心這些主管培植自己的人馬，上下一起做亂。所以輪調的機制是非常不錯的，除了防弊端，還可以讓好的主管與績效不佳的主管輪調，相互學習別人的管理，同時學習怎樣管理不同屬性的人，對於同仁也是好的，大家可以面對不同的主管以及管理方式，這樣也是一種訓練。
4在公司要建立一種氛圍和文化，就是對於人才這件事情，他就是屬於公司的、組織的，不是你的，不是我的。
從流程做起，改善這種小圈圈文化，讓人才對組織和公司有向心力，才是讓組織更好，以及這才是留才的力量。

A主管:我覺得這個人的學經歷，都很好，也很符合公司的發展和需要，惟獨薪資太高了。
 人資你問問看願不願意少一些?
嫩嫩人資:少一些?是少多少?
A主管:你是人資，說個玩笑話，越少越好不是嗎 ?
嫩嫩人資吐血

B主管:這個人是符合我的需要但是有些經驗比較少，但是我願意讓他來，還願意教他，不過薪資就只能
 是他期望的少五千，試用期之後再看看
嫩嫩人資:可是這樣比他原本工作的薪資都還要低ㄟ
B主管:這就是你的功力拉，你去和他談談看阿
嫩嫩人資昏倒

C主管:都已經開這樣高的薪水，還沒有人要來，人資，這是怎麼回事?
嫩嫩人資:根據薪資調查報告，這樣的薪資待遇還是不夠的
C主管:拜託，我以前找工作的時候，我從來都不嫌薪水，只看這工作有沒有出入，環境好不好。
 我不相信沒有人願意來，人資，你再想想看有沒有其他管道
嫩嫩人資心裡OS你甚麼年代，現在是怎樣的時代阿
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想要馬兒好，又要馬兒不吃草。這有可能嗎 ?
想要節省人事成本，首先主管要先了解幾件事情
1.為何你需要這樣的人?有了這樣的人來到公司，有哪些事情是可以被合併或是由這個人一起處理，不需要在分工。這樣主管在聘用這個人時，就可以去檢討目前組織內哪些人力是不需要了，或是功能被取代了，這些被取代的人力的成本是否就可以轉換一個新的人力進組織。
2.現有人力無法轉型嗎 ?無法經過訓練而有新的工作模式嗎 ?大部分的主管當組織有新的功能或是產品出現時就會想要從外部找人，人越找越多，但是公司的功能和產品卻沒有越來越多，就變成冗員多、成本高，只進不出的組織就像一個長期便秘的人，肚子腫脹不堪，同時再也無法吸收新的養分，而舊有的卻變成身體的負擔和阻礙嚴重影響健康。
3.薪資的公平不外乎兩件事情，第一件事情是，要合乎自己的學經歷，第二件事情合乎市場價格。所以談判薪資當然也是用此做為依據，而不是個人喜好或是個人感覺。
4.不論是主管或是人資在談薪資時，不要處處只想打壓他人，所謂不要打壓他人，當然除了真實的坎薪水外，還有就是用言語去貶低他人，比如我們公司都是國立大學，你是私立學校而且這個學校還沒有太聽過，或是我們這裡有一個年紀和你相當但是學經歷都在你之上，他的薪資都沒有你這樣高。
會說這樣的話也就是想要砍薪水，但是又不想明講，希望面試者知難而退，自己降薪水，但是這樣的話說出來，在我看來不但不高明而且是在貶低自己。
怎說呢?公司都是國立大學，但這個私立大學，學校又名不見經傳的，卻是你現在要的人，也是比其他國立大學求職者更符合您的需要，那國立大學這時候又代表甚麼?既然開放了私立大學的人來參加面試，這就表示國立和私立都是在同一個起跑點上了，怎又變成了是退而求其次，況且這也表示國立大學的求職者並不符合您的期望和需求。
再來公司已經用了一個學經歷都在求職者之上的人，薪資還開比較低，求職者其實會很質疑，同時也表示這間公司對於優秀的人才一點也不尊重，明知道人家好，還開較低的薪資，還拿來與其他求職者說嘴，這樣的公司要進去前真的要想一想了。
5.時代背景不同，薪資當然就會有不一樣的價值和代表，不要老說自己當年如何，求職者來公司也是要來養家餬口，如果你的薪資都無法滿足這個要求，不要說賣命，賣技能就應該是要打折的。
6.招募和留才是人資的KPI，但是談薪水只是招募和留才的方式。
大家應該都有去買菜或是買糖果的經驗吧，如果你看到老闆先挖一袋糖果，再從裡面拿出一勺一勺的糖果，最後拿到手上只有原本老闆挖的半袋不到，是否感覺很不好，但是如果老闆先挖差不多斤數的糖果，然後再一些一些的加到購買的斤數，甚至多了一點老闆也不計較，然後你發現拿到的比原本想得多，其實有多很多嗎 ?沒有，可是你會感到開心，你會謝謝老闆，不是嗎 ?方式要搭配技巧。
7.我誠心的問主管和人資們，你們到底是要求才，還是只是在做談判技巧的演練，如果是要求才，請一定要拿出對人才得尊重和誠意。另外也必須提到你到底需要一個怎樣的人才，A咖、B咖、C咖，而每一種人才能進步空間也如同他們薪資的進步空間一樣，是成正比的，因為A咖的人薪資高，但是沒有非常特殊的表現或是機會，薪資當然也不會有太多的增進，越後面的人才，能進步的空間多當然薪資也就有更大的空間可以談，同樣的職位大致上薪資的區間是差不多的，也就是以薪資來說同樣職務終點是一樣的，只是起跑點不同，至於要選擇怎樣的人才，怎樣才能留才就要看主管及人資怎樣運用這薪資的區間。
當然除了薪資還有其他福利等配套措施，談薪資不會是人資的KPI，但是如何運用有效的薪資福利策略做招募和留才，才是人資的KPI。