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不苦命也不邪惡,使命必達的職場夥伴

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  • 2月 04 週六 201723:35
  • 離職三要件之 貴人、衝動和毅力

最近又要開始離職潮了,HR已經都開始嚴正以待,很多篇文章都在談,當我們遇到哪幾件事情,或是當我們的主管或是工作環境與哪幾件事情相吻合就表示我們應該要準備跳槽離職了。



可是這些大部分都是在講外在的因素,今天我要談的是內在,就是我們自己內心的變化。

第一要件貴人

離職需要一個原因,但是在職場上不管是怎樣的原因都脫不了和人有關係。比如公司制度很爛,但是制度是誰在訂定,老闆和主管,他們就是人。也就是因為人有自己的想法和觀念,而這些人恰好坐在了一個可以決定政策和制度的位置,所以就依照自己的想法做出了決策。又比如說公司升遷管道不佳,這當然與上列因素有關係,另外也可能是公司人才太多,大家都卡住了位子,所以自然沒有人繼續爬升或是淘汰,就無法有人在往前進。所以你說離職的原因都與人拖不了關係。所以自然人就是造成離職的第一要件,但是這裡的貴人與心態變化有甚麼關係呢?我們就要從這幾種貴人分析起:



1.華妃都說了,賤人就是矯情。所以第一種貴人就是職場上矯情的人了,怎說呢?矯揉造作,捕風捉影,惟恐天下不亂之人。這種人怎會是貴人呢?因為他讓我們看清楚,如果要在這裡生存,就要變得和他一樣,或是與他為伍,但是有時候個性讓我們不能成為同一種人,每每內心在交戰時,我們都問自己,幹嘛要與他一般見識,或是他能這樣為何我做不到,終於說服自己但是天一亮,進了工作環境,我們內心又交戰了,我們還是沒有辦法。於是乎我們找到離開的理由。



2.那天我有位朋友告訴我,他的部屬因為看到他的一篇專訪,是說找到自己適合的職場,會讓自己更開心的工作,展現自性與績效,於是隔天就用這個理由和他提出離職了。對!這也是一種貴人,就是讓我們真心地去思考這裡的環境還有工作的屬性到底適合我們嗎?我若每天都需要影藏自己的某部分,或是刻意的去修飾自己的某部分,我真的適合這樣的工作嗎 ?我開心嗎 ?於是我們找到了離職的理由。



3.一種莫名其妙就在影響自己職場的人,雖然不屬於同一個單位,但是總是有業務上往來,但是卻莫名其妙地影響自己的心情和工作,擺脫不掉,最後自己終深受影響,甚至有時候自己都被擾亂慌了手腳,亂了自己的立場,又於是乎我們找到了離職的理由。



貴人是最後一根稻草

第二要件就是衝動。衝動是給最後一根稻草力量。

離職是需要一股衝動的力量,把貴人要件當作是力量一點一點蓄積終究會產生一股很大的力量就是衝動。大部分的人離職時沒有找到工作的,也沒有計畫,只是一股衝動。很多人都會說這不好,但是我不是這樣覺得,很多時候我們明白我們會有更好的路和未來,只是缺乏一股力量推我們一把,我們在安逸的過程中找到了安全,所以我們寧可耗著,等待我們所謂的最好時機,但是一年過一年,我們始終在同一個循環中不停的輪轉,可是從來沒有偏離過跑道,當衝動後,我們如同洩氣般的氣球,開始如遊魂般在職場外飄盪,懊悔是我們唯一有的想法。

其實真的不應該這樣,衝動是一個開始而不是結束,我們應該繼續我們的衝動,往我們的下一步規劃和進行,這時候我們沒有其他的理由和藉口,只有拚下去。生存是人的本能,在本能的催動下,我們一定會替自己找到出口。這才是最好的時機點,我們應該奮力一搏。就算是提前了我們的計劃那又何仿?



最後的要件是毅力

離職後我們面對自己的下一步千萬要有毅力,不要因為一時的挫折與不安就放棄了。即便是做自己最熟悉的工作都會因為新環境需要適應或是會遇到挫折,所以如果我們的下一步與之前的職場及工作落差很大,千萬不要急的否定自己,請珍惜這個機會,畢竟人生道路上你不會有太多可以衝動的機會,因為你自己都會克制自己,況且所有的專家都是經過失敗才成為專家的,專家也只是把自己失敗及成功的經歷做闡述而已。



以上送給已經收集到第一要件的朋友,找到那股衝動,以毅力證明,我們的未來掌握在我們自己的手裡。

 
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  • 個人分類:職涯顧問師
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  • 1月 23 週一 201721:11
  • 有趣的專案之敏捷式管理-PART1

最近我加入一個專案行列。

其實坦白說我對這個專案並不是很看好,因為我覺得太過理想化。但是我還是加入了,因為有趣也是一種挑戰。



這專案是要用敏捷式開發的概念來完成HR的專案。專案的部分有修編制度規章、薪資結構等。

對!他就是用敏捷式開發的特色來完成HR的工作。事實上他並不牴觸,但是很多環節是要注意的。



先對敏捷式開發作一些重點的摘要

1.以客戶需求為導向。

所以老闆是我們的客戶,而同仁是我們的消費者。

2.迅速回應問題

一有想法或是問題立刻尋求解決方式

3.一個大主題,拆成許多小單元然後一一破解

4.每天5分鐘會議,內容是你做了甚麼。現在要做甚麼?遇到那些問題需要誰協助

5.告訴客戶你發現了這個成品還可以有哪些公用或是哪些狀況,讓客戶更了解,也讓產品發揮更大效用

6.將原本制度化的部分帶入彈性

也就是又要有人性和人制的部分



專案開始今天的第一次報告就出現問題

Q1:缺少每日的敏捷會議,我們沒有校對自己的方向。所以一開始跑錯了後面也就離目標越來越遠了

Q2:原本的制度要增加彈性,但是這些彈性來自於人

怎麼說呢,比如出勤辦法,客戶說要用績效來定義誰可以有彈性的上下班時間

因為公司重視績效。

但是我反思:這績效是一個人創造出來還是團隊,如果是團隊,那麼為何只有這個人有績效。再來績效只有達到目標就有績效,有數字可以衡量還算有標準,有些沒有那誰認定,難道不惹非議?這就像選美,到底要步要算觀眾的票數,是眾多人說他美,他就應該奪冠,還是具有審美觀評委來決定,而我們又拿甚麼標準來衡量評委是否有選美觀?畢竟美與好這件事情主觀意識大於客觀。

Q3:如果領隊的人就不是用敏捷式來做領導,那~頭錯了,後面怎會對

Q4:我個人認為所有的事情都還有一件事情要考量就是可行性,如果今天我創造的模式根本無法監督與管理,我其實就是破壞爾已



目前我的專案在第一階段的報告已列為失敗,但是我會繼續努力~直到我離開團隊。

如果大家有更好的建議不妨提出喔!!
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  • 個人分類:人資洗冤錄
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  • 1月 04 週三 201715:57
  • 人資的心聲

最近大家都被一例一休還有最低工資的調整弄得人仰馬翻。

都在探討怎樣因應,甚至連所謂的派遣又出現在雇用的方式中。

但是我自己卻認為這只是惡性循環中的一環,還是加重的一環。

昨日看新聞,林全院長說,漲價是必然的,我真的很惶恐。

因為漲價是必然的但是民眾真的可以從工作中獲得所謂調整後的薪資或是加班費嗎 ?

所以有的HR正在錙銖必較的算所有可能發生的人力成本,在找最適合成本最省的方式讓公司繼續營運。包括使用科技、機器,包括外包工作,這些對於勞工本身真的有幫助嗎 ?

現實的求職環境,讓企業開始對於薪資更趨於保守,專業人員不能以真正工作對價換得合理薪資,反而為了一口餬口飯,而願意屈就。請問勞工真的有獲益嗎 ?

也許公務員的薪資級距都是規定的,不隨物價波動、人令政策而調整,但是私人企業卻是必須反應成本與價值,所以對於很多勞工而言很多東西是看在眼裡卻吃不到口裡。

既然無法真正拿到合理的薪資,又如何真正敢消費呢?那沒有消費的人和錢,企業只好縮小規模或是乾脆停止營業,這樣至少立即可以找到一個停損點。如此請問勞工都不會受影響嗎 ?事實勞工都必須面對減薪、資遣。這對於所有的勞工必將是重重得一擊。



這個年其實不僅hr過得很沉重,很多勞工都過得很難受。

身為人資我們既要為企業簡省成本,但是卻又可惜人才有志難伸。

真的只有沉重二字可以表達。

還有哀悼!!
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  • 個人分類:職場觀察
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  • 12月 16 週五 201620:38
  • 大家動動腦之"新"績效考核方式

 
 







最近我在看一本書叫"別讓績效管理 毀了你的團隊",他先提出了幾點,為何傳統的績效考核方式,不僅不能提升績效,反而還會毀了團隊。

1.書中提到沒有數據支撐說,傳統績效考核可以激勵團隊,提高績效。其實應該是說,沒有絕對的關連性指出,做了傳統的績效考核,對於提升績效有一定幫助。

2.在績效面談過程中,容易因為要"檢討",造成人員開啟防衛機制,不能夠製造雙方敞開心胸,好好對話,反而降低對話的內容。

3.我們不是機器人,在同做一件事情的情況下,如何區分好壞,在分數中差0.1和0.2分到底差多少,如何評量?

4.績效考核中通常針對的是需要改進和不擅長的事情,但是卻沒有針對擅長的事情能給予最大發揮的空間

5.考核是針對個人,但是其實在一個團隊中,要成功,必須也要有相當的情境、環境和團隊整體,沒有這些,光一個人是無法成為明星員工的,而這些外在因素沒有被放入到評核的考量中。

6.評核產生了團隊中的競爭,如何和競爭者分享經驗,分擔工作,在只有一個人可以得到加薪或是晉升的情況下,或是在某些人必須被淘汰的情況下。

7.通常在績效面談中,我們針對員工績效較差的部分做為對話的主軸與內容,但是在評分時卻又以較寬鬆的評分方式,所以主管不願做壞人,人人都可以拿到差不多的分數,那到底誰的績效好或是不好呢?

8.人對於可以獲得成就感的工作,會有熱情,光是用績效考核去刺激員工並不能讓員工對於工作有更多熱情和投入。



所以如果傳統的績效考核方式,有了這麼多漏洞,同時也無法及時反應出績效,因為績效考核時,我們總是在回顧過去(回顧過去並不能馬上改善現在或是未來的績效),因此,不用傳統的績效考核方式,我們還有哪些方式,或是要怎樣改良績效考核的方式呢?



請大家幫幫忙,一起思考看看,也請大家一定要回饋一下,自己的想法!!
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  • 個人分類:職場觀察
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  • 12月 09 週五 201621:31
  • 請問大家

很久沒有寫文章了,但是今日有聽到一個問題,非常有趣

題目是:如果在今年12/31日前,你可以做一件事情讓2016更完美的畫下句點,你會做甚麼?
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  • 個人分類:職涯顧問師
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  • 11月 25 週五 201616:39
  • 看復興~我想到的是

 
 









復興航空的確震驚了大家,很多專家都在討論和研商資遣等事宜,但是我從這件事情上看到了另一件事情,就是第二專長。



很多人習慣了自己的工作,也認為每天去工作是理所當然,有工作做也是天經地義,但是事實上不是這樣,大家應該要有警覺性,對自己也要有規劃,就像企業自己也常說要給員工未來,要幫員工規劃職涯。



我認為自己的職涯要自己顧,在自己工作穩固時,除了存錢外,應該要思考自己的下一步,這下一步不僅僅是在企業中的發展,還有自己對自己的計畫,比如要去學些甚麼?要幫自己經營規劃些怎樣的第二專長,下班後找出空閒時間去做怎樣的進修。

有穩定的工作必定不會有時間及經濟的壓力,沒有壓力自然就能冷靜地思考,而不會有太多設限。

等到面臨危機才後悔就真的太晚了。爭取自己的權益是必要的,但是我認為爭取畢竟是一時的,能爭取到的也只能緩一時之急,之後還是需要繼續工作或是走向創業,所以大家應該眼光要放長遠,時時刻刻思考自己的下一步,不滿足於現狀,才會幫自己留下後路。
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職涯顧問 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(86)

  • 個人分類:職場觀察
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  • 11月 25 週五 201615:26
  • 離職

 
 







 

這篇文章的有感來自與看到之前大家在談的離職。

很多人都會說離職面談很重要,但是事實上離職面談很重要,但是更重要的是處理和解決「離職的原因」。



主管在面對人員的離職的時候,通常第一件事就是覺得煩,因為又來了,平常事情都處理不完了,還要再去找人,好不容易這個人上手了,或是已經成為自己的得力助手了,卻又要重頭開始。第二件事情就是,挽留、挽留在再留,不論是用糖果還是搏感情,總之能使力的全部都用上了,但是往往卻效果不彰。



為何會效果不彰呢?又為何好好一個人,好不容易找進來,好不容易培養起來的人,突然間就說要離開了。到底為什麼呢?



最重要的離職原因沒有被解決。主管常常只忙著止血,卻沒去處理傷口和找到出血的原因,所以動不動這個傷口就又出血了。



因此我建議當離職發生了,面談完了就是要針對離職的原因作分析,到底是個案,還是是冰山下的一角,如果是個案,就個案處理,如果是冰山下的一角那就得花時間看清楚全貌,比如說是主管的管理問題,新人只是說不適應這樣的管理方式,但是事實上很多舊人卻只是在忍耐,有一天忍耐不住了自然也會提出要離開,與其等待到那天,不如就從現在起開始做調整和溝通,雖然有些事情不能馬上獲得解決但是至少我們展現出誠意,以及決心,對於問題我們面對。



凡事都會有徵兆,離職潮要發生前也會有徵兆,比如說同一個部門的新人離開的頻率很高,或是部門流動率很高,年資都不長,在做離職面談時蒐集到一些相同的對話或是問題,這就是一種信號。

比如說一個部門忽然士氣低落、業績下滑,這也是一種徵兆。

比如說一個部門裡很多同仁開始做留職停薪、請假等頻率變高也是一職種徵兆。

比如說一個部門原本很活潑、很有創意突然沉寂了,這也是一種徵兆。

當然也有可能上述的徵兆同時發生在一個部門,那這個部門的問題就不小了,這些都是顯性的徵兆,所以絕對不能忽視或是不理睬。



還有一些企業會用滿意度調查等方式,找出員工不滿意公司的地方,作改進這也是不錯的方式,但是一定要好好設計題目,有些滿意度調查的題目,偏向歌功頌德,或是調查出來後就秋後算帳,這種滿意度調查做了都沒有意義,更別提會在滿意度上找到希望看見的問題。



企業要有包容同仁說實話的氣度,同仁要有感恩企業的心,二者相互尊重和信任才能有真正的勞資平衡。

 
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  • 個人分類:職場觀察
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  • 11月 18 週五 201621:21
  • 人資洗冤錄之-角度、位子2







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職涯顧問 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(166)

  • 個人分類:人資洗冤錄
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  • 11月 17 週四 201622:14
  • 角度、位子

 
 







這篇文章,是今天早上我看報紙來的啟示。

最近看到很多文章都是在批評新政府(本文沒有政治立場),大家最常在文章裡看到的話就是"芭樂支票"、"跳票"等。每一任都是這樣,包括地方上的政府。

在職場上,也有很多這樣的現象,大家是說"換了位子也換了腦袋"。

可是當我們更深入地去瞭解,其實是另有原因。

原因是這些人的位子不同了,角度變大了,也多了許多不同的角度和層面,視野變寬了。



我是很正面的看待這件事情,位子不同了,看到的東西、要關心的事情也都變多了,原本單純的事情也不再單純了,影響也不在是那一小搓人,而是更多的人。所以當然要換一個腦袋,換一個方式去思考。



這也是為什麼在做管理職能訓練時,總是有一個部分是要主管拉高自己的位子,不單純只從執行者的角度或以本位主義去看事情,應該要從不同層面的角度去看這件事情,這樣做出的決定或是決策才不會治標不治本,這樣才能了解決策到底真正影響的人、事、物有哪些。

除了要求主管拉高自己的位子外,我們也會希望主管能深入問題,不要緊緊只就表面的現象或是狀況做處理,因為只要主要的原因一直存在,那麼各種不同的問題就會以不同的方式,如雨後春筍般一個接一個地冒出來。



同仁對主管有期許是對的,但是如果這種期許只是單方面的讓某些人得利或是讓某些事情被解決,那就會出現問題,而且通常這樣的主管到最後都是吃力不討好的。我們身為主管應該真正了解如何做才是對大多數的人好、對組織有幫助。



換了位子的確應該要換個角度和思考方式,與大家共勉。
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  • 個人分類:職場觀察
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  • 11月 16 週三 201623:16
  • 人資洗冤錄-這是人資規定的







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職涯顧問 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(322)

  • 個人分類:人資洗冤錄
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